کتاب مرجع OKR ها

در اینجا هفت روند درحال‌‌توسعه آورده شده که معتقدیم قبل از پرداختن به اصول مربیگری OKRها باید آن‌‌ها را درک کنید.

1. سازمان‌‌ها بحث تنظیم OKRها را در سطح افراد به تعویق می‌‌اندازند. در سال 2016 تقریباً نیمی از مشتریان ما می‌‌خواستند از همان ابتدای کار OKRها را در سطح شرکت، تیم و سطح فردی ادامه دهند[8]. درحال‌‌حاضر، بیشتر سازمان‌‌ها این ایده را پذیرفته‌‌‌‌اند که ما باید با تعریف OKRها در بالاترین سطح ممکن و OKRهای آزمایشی با چندین تیم، حتی قبل از در نظر گرفتن تنظیم OKRها در سطح فردی، شروع کنیم. تقریباً همة مشتریان ما موافق‌‌اند که هرگز نباید از همة افراد بخواهیم OKR را تعریف کنند. این یک پیشرفت بزرگ از دیدگاه ما است. فصل سوم سطح تنظیم OKRها را در یک سازمان تحلیل می‌‌کند.

2. سازمان‌‌ها زمان بیشتری را برای استقرار و توسعة OKRها در نظر می‌‌گیرند و از رویکرد اول چهاردست‌‌وپا رفتن، سپس راه رفتن و بعد دویدن (پیشرفت تدریجی) استفاده می‌‌کنند. در سال 2016، تعداد زیادی از سازمان‌‌ها درخواست یک پروژة مختصر OKRها کردند که ممکن است شامل یک یا دو تماس همراه با یک کارگاه آموزشی در محل بدون آموزش مداوم OKR باشد. اکنون تقریباً هرکس که به‌‌دنبال کمک گرفتن از OKRها است، خواستار یک برنامة پشتیبانی مداوم است تا اطمینان حاصل کند که سازمانش با OKRها در طول حداقل یک دورة کامل به موفقیت می‌‌رسد. فصل دوم توضیح می‌‌دهد که چگونه ما به هشت تا دوازده ماه به‌‌عنوان مدت‌‌زمان ایدئال برای مشارکت مربیگری OKRها رسیدیم.

3. تعریف OKRها به‌‌عنوان یک «چهارچوب تفکر انتقادی» حتی در سازمان‌‌هایی که رسماً OKRها را به‌‌عنوان مدل تعیین هدف خود نمی‌‌پذیرند، مورد توجه قرار گرفته است تعدادی از مشتریان اخیر ما نظم‌‌وانضباط مربیگری OKRها را برای بهبود سیستم‌‌های تعیین هدف غیر OKR موجود خود به ارمغان آورده‌‌اند. درواقع، چندین مشتری معتبرتر ما (بانک پیشرو در ایالات متحده را در نظر بگیرید) سیستم‌‌های هدف‌‌گذاری مانند شاخص کلیدی عملکرد، مدیریت بر مبنای هدف یا کارت ارزیابی متوازن را از قبل در اختیار گرفته‌‌اند، اما احساس می‌‌کنند هنوز هم چیزی کم است. آن‌‌ها با این نگرانی به ما مراجعه می‌‌کنند که به‌‌کارگیری یک سیستم OKRها می‌‌تواند یک گام به عقب محسوب شود، چراکه اضافه کردن کلمات اختصاری و اصطلاحات بیشتر به سیستم تنظیم هدف فعلی آن‌‌ها می‌‌تواند هزینه‌‌های اضافی را افزایش دهد. بااین‌‌حال، این سازمان‌‌ها از ما می‌‌خواهند که به کارکنانشان آموزش دهیم که بیشتر بر نتایج تمرکز کنند، کار خود را به راهبرد اصلی و بزرگ‌‌تر متصل کنند یا حتی در نوشتن اهداف به‌‌طورکلی بهتر شوند.

در این‌‌گونه موارد، ما مربیگری OKRها را به سازمان‌‌هایی معرفی می‌‌کنیم که تصمیم دارند به‌‌طور رسمی OKRها را مستقر نکنند. ما به کارکنان توضیح می‌‌دهیم که به‌‌عنوان مربیان OKRها، سؤالات ساختاریافته‌‌ای را می‌‌پرسیم که برای بهبود فرایند تعیین هدف موجود طراحی شده‌‌اند. ما از آن‌‌ها سؤالات اساسی OKRها را می‌‌پرسیم: 1) «چرا این هدف اکنون تا این اندازه مهم است؟»
2) «چگونه می‌‌توانید تشخیص دهید که تا پایان سال به هدف خود دست یافته‌‌اید؟» و 3) «نتیجة موردنظر کار چیست؟» این سؤالات کارکنان را مجبور می‌‌کند تا در بازتاب انتقادی شرکت کرده و به‌‌ناچار به بهینه‌‌سازی سیستم تعیین هدف موجود خود کمک کنند؛ حتی اگر نتوان آن را «OKRها» نامید. وقتی با چنین مشتریانی کار می‌‌کنیم، به‌‌جای اتخاذ رویکرد مرحله‌‌ای که در فصل‌‌های سوم تا پنجم این کتاب آمده است، مربیگری موردی ارائه می‌‌دهیم.

4. تعداد OKRهایی که یک سازمان تعریف می‌‌کند، رو به کاهش است. در سال 2011 اغلب «2 -/+ 5» را به‌‌عنوان راهنمایی برای تعداد بهینة اهدافی که یک سازمان باید تعیین کند، شنیده‌‌ایم؛ سه به‌‌عنوان حداقل، پنج به‌‌عنوان معمولی و هفت به‌‌عنوان حداکثر توصیه‌‌شده ترجمه می‌‌شود. تا سال 2016، اکثر مشتریان ما سه تا پنج هدف را سرلوحة خود قرار دادند که هرکدام چهار تا پنج نتیجة کلیدی داشت. از سال 2020، تقریباً همة مشتریان ما حداکثر سه هدف را تعریف کردند که هرکدام فقط دو تا چهار نتیجة کلیدی داشت. از نظر ما این امر یک پیشرفت خوب است، زیرا OKRها اغلب برای ایجاد تمرکز پیش‌‌برنده در نظر گرفته شده‌‌اند و به نظر می‌‌رسد که شعار هرچه کمتر، بهتر را دنبال می‌‌کند.

5. «توضیحات هدف» با «چرا حالا؟» جایگزین شد. در سال 2016، توصیه کردیم بعد از هر هدف، «توضیحات هدف» را اضافه کنید[10]. این باعث سردرگمی مشتریان ما شد و همه این توصیه را قبول نکردند. تا اواسط سال 2018، همة مشتریان ما «چرا حالا؟» را به‌‌جای توصیفات عینی انتخاب کردند. آن‌‌ها روی سه تا پنج جمله کار می‌‌کنند که به این سؤال پاسخ می‌‌دهد که چرا این هدف درحال‌‌حاضر بسیار مهم است؟ تأکید بر «چرایی» کمی احساسی عمل می‌‌کند و باعث آموزش و ایجاد انگیزه در نیروی کار می‌‌شود. این مرحله قبل از انجام فرایند وقت‌‌گیر تهیة پیش‌‌نویس نتایج کلیدی، هم‌‌راستایی با ماهیت هدف را تضمین می‌‌کند.

به نظر می‌‌رسد که شروع کار با عبارت «چرا حالا؟» هر بار به ارزش کار می‌‌افزاید. درواقع، چندین مشتری گزارش کرده‌‌اند که شروع با «چرا» و مشخص شدن چرایی اهمیت هر هدف درحال‌‌حاضر بزرگ‌‌ترین مزیت برنامة OKR آن‌‌ها است. رهبران اغلب تحلیل «چرا حالا؟» را به‌‌عنوان یک بخش کامل قبل از ارائة نتایج کلیدی معرفی می‌‌کنند.

6. چرخه‌‌های OKR به چهار ماه تغییر می‌‌کند. چرخة زمانی پیش‌فرض OKRها هنوز یک فصل است. بااین‌‌حال، از ابتدای سال 2019، تقریباً نیمی از مشتریان ما دوره‌‌های چهارماهه را برای جلوگیری از مشکلات ناشی از تعطیلات و بحران‌‌های فصلی انتخاب کرده‌‌اند. سازمان‌‌ها در یک چرخة سه‌‌ماهه معمولاً OKRهای سه‌‌ماهة اول خود را در اواسط یا حتی اواخر فوریه اعلام می‌‌کنند. این کار به آن‌‌ها فقط چند هفته زمان، قبل از پیش‌‌نویس OKRهای سه‌‌ماة دوم می‌‌دهد. آن‌‌ها اغلب در ماه ژانویه به‌‌دلیل تعطیلات تابستانی تأخیر دیگری را تجربه می‌‌کنند. علاوه بر تأخیرهای مربوط به تعطیلات، آن‌‌ها فشار ناشی از بحران سه‌‌ماهه را احساس می‌‌کنند.

تیم فروش اغلب بر بستن معاملات نزدیک به پایان یک سه‌‌ماهه متمرکز است. تیم‌‌های دیگر، مانند امور مالی، ممکن است با بستن دفاتر برای شروع فصل جدید مشکل داشته باشند. معرفی یک فرایند فصلی دیگر با کار بیشتر می‌‌تواند طاقت‌‌فرسا باشد و بحران سه‌‌ماهه را تشدید کند. تیم‌‌هایی که از یک چرخة سه‌‌ماهه به یک چرخة چهارماهه حرکت می‌‌کنند، هر سال سه دوره OKR را به‌‌جای چهار دوره ترجیح می‌‌دهند.

7. سازمان‌‌ها در حال تطبیق رویکرد خود در مواجهه با همه‌‌گیری جهانی 2020 هستند. درحالی‌‌که هیچ گزینة کاملی برای استفاده از OKRها در طول بحران کووید - 19 که برای همة سازمان‌‌ها منطقی باشد وجود ندارد، در اینجا دو پیشرفت وجود دارد. اول اینکه، بسیاری از سازمان‌‌ها هدف دستیابی به نتایج کلیدی آرمانی را با برنامه‌‌ای برای حفظ معیارهای سلامت جایگزین می‌‌کنند. برای مثال، یکی از مشتریان ما تصمیم گرفت نتیجة کلیدی خود را حذف کند تا مشتریان جدیدی را اضافه و بر حفظ سطح بالای رضایت مشتریان فعلی خود تمرکز کند.

دوم اینکه، سازمان‌‌های خاصی که تحت ‌‌تأثیر این بیماری همه‌‌گیر قرار گرفتند، تصمیم گرفتند کل برنامة OKR خود را متوقف کنند. آن‌‌ها عملاً مدتی از OKRها مرخصی گرفتند. بااین‌‌حال، همین سازمان‌‌ها به‌‌طور مداوم گزارش می‌‌دهند که سؤالات مربیگری OKR به آن‌‌ها کمک می‌‌کند تا وضعیت بحرانی حال را به‌‌درستی هدایت کنند.

آن‌‌ها به‌‌سادگی سؤالات مربیگری استاندارد OKR را اصلاح می‌‌کنند. برای مثال، سؤال استاندارد OKR، «مهم‌‌ترین هدف برای بهبود در کوتاه‌‌مدت چیست؟» در حالت بحران به این سؤال تبدیل می‌‌شود: «مهم‌‌ترین حوزه برای تمرکز بر حفظ یا محافظت در طول بحران چیست؟»